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财富中文网 在中国,要管好一家真正的国际化企业,难度不小。企业面临诸多挑战,包括如何平衡集权和分权、本地化和全球化、直接销售和间接销售等等。根据Frontier Strategy Group最近的研究,94%的国际化运营公司在一定程度上采用第三方分销商。因此,向海外扩张的中国公司应慎重对待国际分销渠道管理问题,才能确保产品能到达终端消费者。
我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素:
首先,不要默认按地域划定每个分销商的范围。
虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做),但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围,它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。
其次,采用非货币性激励措施,加强对分销商的了解和控制。
87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司(双赢型激励措施)和中低增长公司(价值转移型激励措施)使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施,比如为分销商提供商业咨询或CRM平台,能为双方增加价值,而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施,比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息,价值转移是一次性的、单向的,对企业几乎没有长期的投资回报率。
最后,选最好的分销商,忘掉其他弱者。
高增长公司在新兴市场中高度依赖分销商,平均有50%以上的销售量和销售额都是走分销商渠道。高增长公司在分销商管理上的资源投入明显高于低增长公司,前者平均每个地区为53个全职人力工时(FTE),后者只有11个。不过,高增长公司的分销商更换比例相对高出不少(过去两年平均为17%,而平均增速公司为7%),而且平均合作周期相对较短。
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