PBA苏桂强是如何成为从多品牌到全品类的角斗士

　　在目前的市场氛围下，企业要突破销量，无非是两种模式，一是多品类多品牌；另一类是单品牌全品类。从产品研发的层面来看，要提升销量，就必须不断地补充新产品，新品类，以更大的陈列面占据终端销售点。

　　本文专访PBA创始人苏桂强，从他9年的化妆品行业创业经历管窥一豹。2013年之前，苏桂强对宝洁的多品牌模式十分痴迷，对外介绍的时候都以PBA是一个类似宝洁的公司品牌自居。可是现实却是，彩妆品牌YangSang未能如愿复制到其它细分品类。2012年PBA整体销售额突破2.2亿，YangSang突破1亿，芭蓓萃、菲娣也已跨入3000万俱乐部，蓁蓁、清珂也都破了千万，仅从销售额上讲，PBA的多品牌战略是取得了成功的。但是，2012年PBA整体广告支出达到了6000万，PBA成功的代价极其惨重。

　　PBA从单品牌，到多品牌，再到全品类的摸索之路是怎样的呢？

　　爆款时代：单品牌VS多品牌

　　PBA其实并非从淘宝起家，触网是在2007年，首先开通了pba.cn官网，每月销售额几万块钱，真正开始飞速发展是2009年天猫商城开店，到2012年销售额已经突破2个亿了。

　　回溯PBA发展之路，还不得不从苏桂强在2001年的一段创业经历说起，苏桂强白手起家，创办了佳而美丰胸机构连锁，总部在上海，加盟连锁店一度达到500多家，但兵败麦城，最后不得不结束这段创业经历回到大本营厦门。

　　2004年苏桂强二度创业，创立PBA，佳而美作为一个精油品牌成为PBA旗下的一个产品线，而后为了获取更大市场，护肤品牌芭蓓萃、彩妆YangSang、男士品牌杜派相继创立，在那时苏桂强一口气注册下十几个各类型商标，为今后的多品牌之路奠定了基础。

　　2009年是PBA辉煌的起点，PBA推出柔肤全效BB霜，在那个淘宝还缺少大牌的时代，产品卖的好坏全看流量，并且2009年淘宝的流量系统远不如现在先进，流量的获取需靠官方活动。

　　“这款BB霜，做过好几次9块9包邮。”苏桂强凭借常人难以理解的魄力开创了淘宝9块9包邮的时代，起初淘宝小二们对此十分惊恐，苏桂强第一次去杭州找到小二准备要点官方资源，可当双方换完名片，小二却说原来就是你们在搞9块9，我们正准备把你的店关了呢。

　　苏桂强的老实和魄力最终还是说服了小二，店不仅没有关，还得到了更大的官方支持，这款BB霜的销量轻松破万，而后产品恢复原价，这款产品此时已做到BB霜类目流量第一，大流量导入下，这款产品延续了多年的辉煌。

　　PBA的BB霜已经成为那个时代的象征，很多人都是通过这款BB霜认识PBA，到2011年，产品单店日销量1000件以上，全网日均销售3500件，到今天，该产品累积销量已达225万件，成为整个淘宝的销量王。

　　2012年5月，PBA发现这款产品的评价数据不再更新了，苏桂强找到淘宝小二，才知道评价数量已达到淘宝系统的上限，为此淘宝技术部门不得不为此更新系统，可见单品销售的火爆。

　　可惜的是，由于运营团队缺乏品牌意识，这款产品再也未能做任何升级改造，也未能挖掘出能让消费者理解的故事，延续到2013年上半年，PBA的BB霜终于跌下了神坛，未能继续保持类目第一的位置。

　　但这个单品爆款的运营模式却得到了最完美的复制。蓁蓁的竹炭手工皂、清珂的红石榴爽肤水、菲娣的靓白补水面膜、芭蓓萃的水嫩舒缓眼霜，无一不是做到月销量万件以上，当全淘宝都在拼爆款的时候，打造一个爆款对PBA来说却太容易了。

　　彩妆品牌YangSang的成功，刺激了苏桂强开始在多品牌道路上越走越远，他认为在淘宝做细分类目更容易取得成功。2011年底PBA上线面膜品牌菲娣、手工皂品牌蓁蓁、爽肤水品牌清珂，2012年上线精致彩妆品牌烂漫、香水品牌布拉吉、泥浆面膜品牌植来植往，至2013年初，PBA旗下子品牌达到11个，天猫旗舰店数量达到9家。

　　多品牌的坎坷之路

　　为支撑多个子品牌的发展，苏桂强在PBA进行了大刀阔斧的改革。

　　首先是独立子品牌为事业部，2011年9月PBA成立了7个子品牌事业部，负责子品牌的品牌建设和产品研发，而由运营部负责销售事宜。

　　苏桂强的这个策略很像韩都衣舍的买手制，由专门的团队负责产品，各自品牌的负责人能更专注的快速迭代产品升级，由子品牌对产品和销量负责。只是化妆品和服装最大的不同在于销售很难长尾化，女性逛一家女装店会一页页看完再决定买哪件，任何产品不必太注重资源展示位，而化妆品的流量几乎只能往单品页导入，买BB霜的用户基本不会看你店里还有没有别的产品卖，也不是她的需求。

　　矛盾很快出现了。各子品牌都需要追求销量，而运营部只会将广告投放在卖得动的产品上，并且运营部门为了应付各类型活动，不得不经常做折扣，这是子品牌事业部所不能容忍的。

　　到后期这种矛盾已演化到子品牌事业部不给货，运营部不给卖的局面。

　　2012年初，苏桂强再次改革，将各子品牌店铺的经营权放到各品牌事业部，子品牌拥有从品牌、产品、销售、广告的全部自主权。

　　各子品牌店铺的销售额开始井喷式增长。

　　可以说，2012年是PBA最为辉煌的一年，销售额突破2亿，各店铺的发展都相当不错, 不仅PBA主店的销售额冲入了类目前5，各子品牌店铺也都取得了较大成功，例如菲娣面膜、蓁蓁手工皂在类目都冲入了前3，如若这一模式得以优化延续，那么PBA将是整个化妆品类目的巨无霸。

　　可是苏桂强却高兴不起来。

　　一方面是主店和分店自己拼广告，例如直通车竞价，BB霜类目的位置主店和YangSang 彩妆旗舰店都在抢，你出5块，我出6块，这一滑稽的现象在几乎所有类目都出现了，苏桂强不得不紧急介入，明确要求主店分店先商量好位置，不得内耗，可是直通车的问题好解决，而钻展、硬广、官方资源位的竞争却一直未能停息，所以在想当长一段时间，各部门的钻展创意素材的源文件都不对公司共享开放，各部门几乎中断交流，封闭式竞争。

　　这一局面历时一年，广告费支出突破了6000万，PBA成为2012年度淘宝排行前3的广告大户。

　　2012年底，苏桂强再度改革，将全公司的广告投放收归到新成立的广告部。

　　另一方面，多品牌模式下的品牌识别问题一直未能得到解决。苏桂强在前期认为应该强化PBA，要求所有店铺必须强化PBA的VI识别，但这一想法遭到YangSang品牌部门的反对，由于这一品牌占据了PBA超过一半的销售额，在彩妆类目也一直瑶居第一，YangSang认为应更强调子品牌的独立性，否则双重识别会造成用户认知的混乱。

　　这一想法得到了苏桂强的支持，而后PBA开始淡化，如同宝洁不会去刻意强调宝洁的重要性，PBA一度在各品牌店铺的VI识别里消失。

　　苏桂强认为既然子品牌需要有更大的品牌空间，那么理所当然的需要在品牌建设上有所建树，苏桂强十分支持YangSang的品牌升级战略，甚至不惜重金聘请品牌咨询公司为YangSang做定位。可惜事与愿违，由于全团队缺乏品牌打造基因，品牌之路并不顺利，甚至可以说从未开始。

　　苏桂强还在思考另一个问题，耗费极大代价换来的会员被分散在各个店铺，而如果不能相互关联起来，那么会员挖掘的价值将极其有限。苏桂强推动各店铺在流量方面互导，在活动方面联合进行，但有趣的是子品牌间的联合十分顺畅，而子品牌店铺和主店却从来没有开展过一次真正的联合活动。

　　这种“竞争”关系，让苏桂强头痛不已。

　　社会化营销时代：多品牌VS全品类

　　目前线上与PBA多品牌模式相近的只有韩都衣舍，在整个淘宝还找不到第三个案例。为什么韩都衣舍能取得阶段性成功，差别在哪？

　　韩都衣舍在多品牌探索上极其谨慎。由于韩都衣舍自身的发展极其迅猛，此时别的类目品牌仅需互补即可，这种谨慎使得其它品牌无须承担太多的业绩压力，得以缓慢式的探索。同时，韩都衣舍的其它品牌的主战场在淘外，韩都衣舍的作用更像渠道先军，只要韩都进去，其它品牌就能进去，并且或多或少得到一些官方资源。这种品牌战略属于捎带式发展，独立发展空间有限。韩都衣舍更看重人的因素，品牌掌门人没有找到合适的之前，这个品牌宁可不动，这一点完全有别于PBA的多品牌模式。

　　苏桂强总结，多品牌的模式不一定是错误的，只是PBA还不具备这种运营实力。

　　人才供给不足成为制约PBA发展的最大问题，当子品牌事业部独立之时，多品牌战略就已注定需要大量的人才支撑，或者说太缺乏新品牌运营思路的人才。

　　苏桂强在第一次进行部门大规模改革时，全团队很难接受，苏桂强最终凭借坚毅的魄力坚决调整完成，而后这样的调整进行了多次，越是调整，越让苏桂强觉得人的重要性。

　　在2012年，传统的那一套运营模式越来越难以奏效，架构可以调整、品牌也可以调整，但团队的基因是最难调整的。

　　PBA的最大特点就是变化，苏桂强勤于思考，总是大胆求变，但无论怎样变，这种多品牌模式的探索最终还是陷入困局。

　　苏桂强在2013年开始进修中欧商学院，他已经意识到企业一定是出了问题，可是不知道问题出在哪。

　　2013年4月的一次课程，以聚焦战略为主题，随后苏桂强心中积压了很久的疑问终于解惑。回到公司后，苏桂强给核心团队下了一个命题：如果砍掉子品牌，PBA独立成为一个全品类的产品品牌，会有什么后果。

　　据说在场的同事全部错愕，而后经历了不下五次核心会议，团队终于一致认可这一战略调整。战略改革随之启动，所有的调整在极为低调的进行着，所有与此有关的消息禁止对外发布。

　　2013年6月，11个子品牌中的8个被停止，仅保留3个品牌独立发展，而其中有价值的产品线则全部划入PBA品牌，同年8月，PBA化妆品旗舰店销售的所有产品已全部更换为PBA的LOGO标识，为此苏桂强不惜直接作废了总价值超过500万的旧包材。

　　自此，PBA的多品牌探索之路宣告结束。

　　全品类后是更大的布局

　　PBA放弃多品牌模式后，迅速调整为一个全品类的化妆品品牌，并且继续坚持以网络零售为核心销售渠道。苏桂强坚信互联网模式下多品类比单品类更有优势，尽管开局很难，但市场容量无限广阔。

　　追求市场的销量，无论是多品类多品牌，还是单品牌全品类都没有绝对的对错，只是看是否适合企业的发展。现在线上化妆品基本都是打一个类目，如御泥坊的面膜，阿芙精油，PBA应该算是第一个走全品类路线的。

　　苏桂强评价那些做的好的单品类品牌，认为几乎没有上升空间，起初好像很容易开局，那是因为在单一类目能获取更大流量，故事也好讲，官方支持也比较多，而后就会迅速进入瓶颈，因为互联网单品类的市场容量已经到顶了，没有流量红利了。2013年，线下传统品牌大举进入互联网渠道，互联网品牌再走单品类之路基本只剩防守。

　　PBA有着做全品类产品的基因，例如供应链方面，与PBA合作的OEM工厂有30多家，每个类目细分去找最优秀的OEM工厂合作，即使只开发一只唇膏，PBA也坚持找唇膏领域技术最顶尖的工厂合作，而单品类品牌能有超过3家代工厂已经不得了。

　　2013年6月，PBA成立九周年之际， 投资千万的产品研发中心在厦门翔安落成，除了研发职责，彩妆、护肤、香水三条生产线同步投产，品牌商一次开3条生产线，这在国货化妆品行业尚属首例。

　　PBA的英文大意是我的美容顾问，这个名称没有限制住苏桂强的想象空间，从一开始就是一个兼容并包的品牌名称，而包括韩都衣舍、御泥坊在内的很多品牌基本不敢想象做其它品类，你想象不了御泥坊做彩妆、韩都衣舍做童装，他们只能再起一个新的品牌，而这不可避免的会削弱主品牌识别度。

　　苏桂强在2007年触网时花费20万元购买pba.cn域名，在2007-2009年，PBA以官网为核心销售渠道，和凡客诚品一同起步。

　　看着凡客诚品一步步走向成功，苏桂强认为，做化妆品领域的凡客诚品，又未尝不可呢？

　　采访后记：

　　采访中，我问对面一边在泡功夫茶，一边从容淡定畅谈的苏桂强，如果重来一次，作为第一批化妆品上线代表，你会怎么选择？

　　苏桂强坦言，创业的道路上没有后悔。水无常势，同样，市场也无常势。市场永远在发生着变化，谁都无法站在昨天的辉煌中沾沾自喜，而应在不断地变化中学会应变。

　　失败过一次，并不惧怕失败，当初他在上海金茂大厦最高级写字间里向同事们宣布公司将停止运营，尽管公司结束，但他还是邀请了几位同事回厦门旅游并承担往来费用，一同回来的还有他的老婆和孩子。

　　在此之前，为了创业他不惜卖掉了厦门的3套房子，苏桂强向老婆说，房子一定会再有的，而这个承诺至今未能兑现，不仅上海的辉煌事业被迫结束，回到厦门后一直租房至今。

　　按目前厦门的房价，当初的3套房如今能价值千万以上，苏桂强在一次公司年会上回忆这段经历，表示自己一点也不为此后悔。他借此鼓励员工，人不要为房子打工，而要为梦想打拼。

　　如果再重来一次，苏桂强或许会创新出更有趣的打法，总之，想象不到一个大胆求变的企业家会按常理出牌。